Organización de aprendizaje

Todos los acontecimientos están distanciados en el espacio y tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón.

Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas qué se ha desarrollado en los últimos 50 años, para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarnos a modificarlos.

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.

Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales además son los mediadores o puentes entre el aprendizaje individual y el de la organización, entendidos como cosmovisiones o maneras de ver el mundo, profundamente enraizados en los individuos, que determinan, inconsciente y espontáneamente, el actuar cotidiano. Si no se da un buen grado de homogeneidad de modelos mentales adecuados, con suficiente masa crítica, no se alcanza el potencial de aprendizaje y efectividad de la institución. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales Tales modelos tienen que estar cambiando para adecuarse a las circunstancias, a las demandas del medio, y este cambio se da a través del proceso de aprendizaje. Dicho de otro modo, el conocimiento de una organización reside en los modelos mentales de sus miembros.

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina la gente no sobresale y no aprende porque se lo ordenen sino porque lo desean. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar "formulación de visión"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un "recetario", sino un conjunto de principios y prácticas rectoras. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro que propicien un compromiso genuino que mero acatamiento. Al dominar está disciplina los líderes aprenden que es contraproducente imponer una visión por sincera que sean.

Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo", la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto". Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas primitivas tales como él primitivo norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan él aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en él funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atenta contra él aprendizaje. Si se los detecta y si se los hace aflorar creativamente pueden acelerar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las actividades individuales y el dominio personal alimenta una motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo.El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo Aquí es donde "la llanta muerde el camino": si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

1. Karash, R (1995). Why a learning organization. Navan Associates Newsletter.
2. Senge, Peter (2015). «Capítulo 2». La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Ediciones Granica. p. 33. Consultado el 05/10/2022.
3. Senge, Peter (2015). «Capítulo 2». La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Ediciones Granica. p. 33. Consultado el 05/10/2022.