Seis Sigma

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso, y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir esta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Mencionar que un proceso tiene un rango de efectividad dentro de los 6 sigma (σ = 6) es una forma técnica estadística de decir que la variación o dispersión de resultados (sigma) es muy pequeña, o sea que el proceso es prácticamente perfecto. Significa que prácticamente todos los resultados están dentro del rango deseado. Esto guarda directa relación con que la media es el valor central deseado y que la desviación es ínfima.

En una distribución normal o campana de Gauss, 6 sigma se corresponde con 2 fallos por cada mil millones de oportunidades. Sin embargo, en los procesos de fabricación se presupone una desviación adicional a lo largo del tiempo de 1,5 sigma a ambos lados de la media. Esto hace que el número de fallos esperados se reduzcan hasta equivaler a los de 4,5 sigma, es decir, 3,4 defectos en un millón de oportunidades.[2]

Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma: Por ejemplo, si se tiene un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para el cliente, si el proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que se fabriquen, 66 807 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm, mientras que si el proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.
2. Estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por seis sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Formación/entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de seis sigma requiere de formación y entrenamiento específicos. Varios de ellos deben poseer un entrenamiento amplio, conocido como «currículum de cinturón negro».
4. Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de seis sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
6. Metodología robusta. Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo se reconoce.
9. Proyectos largos. Seis sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
10. Comunicación. Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

El proceso seis sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

• Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
• Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
• Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
• Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar.
• Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de esta son :

• DMPDEAIC: Integra en el ciclo DMAIC el subciclo de Diseño de Experimentos PDEA (Planificar, Diseñar, Experimentar, Analizar) entre las etapas de Medir y Mejorar[7].
• DMAPDEIC: En este caso, la etapa Mejorar se divide en Implementación y Estudio, de manera que, en el ciclo DMAIC, se inserta el subciclo de Diseño de Experimentos PDEE (Planificar, Diseñar, Experimentar, Estudio) entre las etapas de Analizar y la subetapa Implementación de la etapa Mejorar[8]
• PDCA-SDVA: Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar - Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar.

Además, de esta metodología también se escinden las propias del DFSS (Diseño para Seis Sigma), orientada a implementar procesos nuevos desde Seis Sigma, siendo las más habituales:

• DMADV: Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar[9]
• DMADOV: Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar[10]
• DMEDI: Definir, Medir, Explorar, Desarrollar, Implementar[10]
• IDOV: Identificar, Diseñar, Optimizar, Validar[11]

Para una implementación exitosa de seis sigma se deben seguir prácticas adecuadas de personal y metodologías técnicas. Para la implementación de seis sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con seis sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejora.
4. Refuerzo continuo y estímulos.

La estructura humana del seis sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones negros maestros (master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ya ha desarrollado actividades de cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones negros (black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones verdes (green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Conceptualmente los resultados de los proyectos seis sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos, y por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo, si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12; si la desviación estándar S es igual a 4. el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

1. No tener de una visión clara de las razones por las que la empresa está implementando six sigma.
2. No hay indicadores de resultados que estén ligados al programa de six sigma.
3. No tener una selección previa de los proyectos a asignar al programa.
4. Medir el éxito del programa por el número de black belts, green belts.
5. Hacer que todo se vuelva un “proyecto six sigma”.
6. Mandar a la capacitación a personas las cuales “su ausencia no afecte a la operación de la empresa”.
7. No hay un sistema formal de seguimiento a los resultados de los proyectos implementados.[12]

• Control estadístico de procesos
• Monozukuri
• Lean manufacturing

• Gutiérrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7.
• Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. México: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.
• Escalante Vázquez, E. Seis - Sigma Métodología y técnicas. México: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.