APQP

L'objectif de cette phase consiste à recevoir les données d'entrées nécessaires au projet (Spécification, Retour d'expérience, Benchmark, Planning, Contraintes, Risques, Objectifs...) afin de réaliser les activités permettant :

• de planifier les activités nécessaires et la charge associée pour la réalisation des objectifs.
• d'identifier les risques internes & externes pour lancer les actions associées.
• de partager les opportunités & contraintes entre les différents acteurs.

L'objectif de cette phase consiste à traduire les données d'entrée en un produit permettant d'atteindre les objectifs du ou des clients (interne ou externe) & les contraintes du ou des fournisseurs. Cette phase de développement peut inclure la production de prototypes, d'éprouvettes de test, de maquette... permettant de s'assurer que les objectifs clients sont atteignables dans des conditions réelles.

Cette phase doit également inclure le lancement préliminaire de certaines activités associés aux futures productions (comme les activités de plan de contrôle, de passage de commande...).

L'objectif de cette phase consiste à traduire les données d'entrée en un processus permettant d'atteindre les objectifs du ou des clients (interne ou externe) & les contraintes du ou des fournisseurs. Cette phase est lancée en parallèle de la phase 2 afin de communaliser les demandes de conception et les possibilités de production.

Cette phase inclura le lancement de certaines activités transverses au futur processus industriel (comme les activités liées à la mise en place d'outillage, de qualification...).

L'objectif de cette phase consiste à valider que le produit défini dans la phase 2 et le processus défini dans la phase 3 correspondent bien aux requis de la phase 1. Cette validation peut se traduire avec l'élaboration d'un dossier FAI (First Article Inspection) ou d'un dossier PPAP (Production Part Approval Process).

Cette phase inclut la réalisation des activités de production, de contrôle ainsi que le feedback vers les équipes de conception.

L'objectif de cette phase consiste à lancer les productions série et s'assurer que les activités menées continueront à respecter les objectifs définis dans la phase 1 avec les moyens définis dans les autres phases.

Cette phase inclut la réalisation des activités associées à l'amélioration continue, aux surveillances des productions (SPC).

Lors de l'application de la démarche APQP, il est important de définir un planning de réalisation des différentes activités choisies par l'équipe au démarrage du projet. On l'appelle "Quality Plan Timing"

Ce planning doit comprendre :

• les jalons principaux du projets avec les dates associées ;
• les activités choisies (Réalisation des plans, Fabrications des pièces, Signature du contrat...) ;
• une période de validation des livrables proposés entre le fournisseur et son client, dit "assessement" ;
• les points de revues d'avancements entre le fournisseur et son client.

À la suite de cet exercice de « Quality Plan Timing », l'équipe projet aura un planning réaliste sur l'ensemble des activités à mener pour réussir le projet.

Comme n'importe quel planning, son objectif est de donner de la visibilité à l'équipe projet et doit s'adapter à la situation réelle du projet.

En plaçant des dates, mêmes prévisionnelles, l'équipe projet & le fournisseur peuvent se donner un objectif pour réussir le projet.

En cas de décalage avéré du planning, l'équipe projet pourra mettre un plan d'action pour revenir au planning initial. Cependant, si cela n'est pas possible, l'équipe pourra évaluer les possibilités pour prévenir le client final de ce décalage. Cependant, la robustesse de l'entreprise et sa crédibilité est liée au fait de ne pas demander de décalage au client. Cette demande de décalage des jalons clients doit intervenir en tout dernier recours.

En effet, un décalage de ces livrables est source de :

• Refus (le client final ne souhaite ou ne peut pas décaler)
• Pénalités (un décalage chez le client peut entrainer des frais supplémentaires chez lui non prévus, qu'il pourra refacturer à son fournisseur)
• Tension entre le client & le fournisseur (un décalage à ce niveau implique que le projet n'avance pas comme prévu. Le lcient peut donc désormais avoir un œil encore plus attentif sur les livrables fournis pour éviter de nouveaux décalages)

Les activités choisies au démarrage du projet doivent figurer dans ce planning et certaines de ces activités peuvent être interdépendantes.

Il est donc conseillé de prendre certaines marges pour pouvoir anticiper des problématiques de dernière minute, sans pour autant multiplier par deux le cycle normal de réalisation. Cette activité permet ainsi de planifier confortablement les activités de l'équipe projet.

Il faut également prendre en compte un cycle de validation (généralement 1-2 semaines) pour pouvoir valider (si nécessaire) le travail du fournisseur.

Cette validation permet :

• D'assurer la bonne compréhension du fournisseur des besoins du client.
• D'anticiper certains risques ou opportunités (et donc mettre en place les actions appropriés)
• Conforte ou non la vision planning précédemment décrite.

Cette validation doit toujours se faire selon des éléments factuels et, dans le meilleur des cas, ces éléments ont déjà été partagés en amont de la réalisation du livrable.

Les revues d'avancements d'un projet APQP doivent prendre en compte tous les aspects du projet, mais en focalisant sur les points durs & clés du projet. Il est ainsi nécessaire de définir un agenda clair en amont et de conduire la réunion avec ces quelques lignes directrices :

• Permettre à chaque partie prenante (client, fournisseur, métier...) d'exprimer ses risques, ses attentes ou sa progression.

• Permettre à l'équipe de parler des risques principaux du projet et des actions de mitigations associées.
• Garder un regard sur le planning, afin que tous les acteurs prennent en compte les décalages ou les retards vis à vis du projet initial.
• Capturer au plus tôt les leçons acquises au cours du projet, pour transversaliver et capitaliser ces informations

Ces réunions d'avancement doivent être régulières, suffisantes & respectées par l'ensemble des parties.

Afin que le projet soit une réussite pour tous les acteurs, un des piliers de la démarche est l'engagement dont l'équipe projet & le fournisseur doivent faire preuve.

Cet engagement doit se traduire avec :

• Une volonté de faire "bon du premier coup"
• Une transparence la plus totale possible entre les fournisseurs & les clients permettant de partager les attentes du client et les contraintes du fournisseur.
• Une fourniture des livrables avec une certaine marge planning permettant des échanges entre le fournisseur et le client.
• Une remontée des réels points bloquants le plus tôt possible pour permettre de les résoudre sans impacter le planning.

Un projet se doit d'avoir des objectifs clairs (une certaine performance industrielle, un objectif de respect de délai ou de coût...). Sans ces lignes de conduites, le fournisseur ne pourra pas garantir à 100% les attentes du client puisque celle-ci ne sont pas entièrement définies.

En revanche, avec des cibles concrètes, les échanges sur les activités à réaliser seront plus simples, les risques seront traités plus en amont et le projet aura une meilleure chance de tenir le planning initial.

Ces objectifs doivent être smart, c'est-à-dire :

• S pour Spécifique, donc clair & sans zone de flou
• M pour Mesurable, donc on peut définir des moyens de mesurer si on a réussi ou non l'objectif
• A pour Atteignable, donc on peut réaliser l'objectif avec les moyens actuels
• R pour "Relevant", donc en lien avec le projet
• T pour Temporellement Défini, donc défini dans le temps

La démarche APQP a également pour but d'anticiper certains risques du projet le plus en amont possible.

En cascadant en amont les livrables ainsi que les requis du client, le fournisseur peut fournir une analyse de risque plus pertinente. L'analyse des risques du projet est donc facilitée et l'équipe projet, en plus de se concentrer sur les livrables clés du projet, peut se focaliser sur les risques clés du projet pour éviter les impacts associés.

Cette approche permet également de réfléchir à des opportunités plus concrètement pour améliorer le projet et le fonctionnement des équipes.

Une partage des risques prioritaires doit se faire de manière régulière pour être sur que les actions mises en place sont réalisées.

Les livrables doivent être validés sur une grille de lecture formalisée & partagée (pour éviter des interprétations entre différentes personnes) permettant de donner un statut clair (entre le client & le fournisseur).

Ces livrables peuvent présenter généralement 3 statuts :

• Vert : Les activités sont réalisées ou seront à temps pour les prochains jalons
• Jaune : Les activités ne sont pas encore réalisées mais un plan d'action robuste existe pour permettre de réaliser les livrables pour les prochains jalons. Aucun impact planning n'est prévu.
• Rouge : Les activités ne sont pas encore réalisées et il n'existe aucun moyen pour tenir le jalon du projet. Un impact planning est alors avéré et des solutions de recouvrements doivent être mises en place pour assurer la réussite du projet.

• Gestion de la qualité
• QS9000
• ISO/TS 16949
• Automotive Industry Action Group
• EN9145

Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan, reference manual, June 1994, Carwin Continuous Ltd. Unit 1 Trade Link, Ave, West Thurrock, Grays, Essex, England

Aerospace series - Requirement fr Advanced Product Quality Planning and Production Part Approval Process, Novembre 2016, ASD-STAN pr EN 9145:2016, Rue Montoyer, 10/5 - B-1000 Brussels, Belgium

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