Assessment Center

L'Assessment Center est un procédé utilisé pour mesurer les capacités d'individus dont l'objectif est d'évaluer leurs possibilités de réussir une mission ou d'atteindre des objectifs précis. Cette méthode se caractérise par l'utilisation d'une multitude de techniques et de plusieurs assesseurs évaluant le candidat sur des compétences bien définies par avance (compétences liées au faire comme au savoir-être). Les outils (tests, exercices de jeu de rôle, mise en situation in basket, littéralement "l’épreuve de la corbeille de courriers") permettent de vérifier si le candidat dispose bien des compétences nécessaires pour réussir à la tenue d'un poste[3]. Il n'existe pas de règles définissant le nombre précis d'exercices que doit contenir l'assessment ou des types de compétences (estime de soi, compétences émotionnelles, capacités managériales, à l'organisation, à la vente ou la gestion) qu'il peut ou pas évaluer.

Qu’est-ce qu’un assessment center ? C’est une approche de l’évaluation des potentiels qui se fonde essentiellement sur ce que font les « candidats », sur ce qu’ils peuvent faire et non pas sur ce qu’ils sont en termes de diplôme, de niveau intellectuel, ou d’appartenance sociale face à une situation concrète, c'est-à-dire le poste et la fonction qu’ils envisagent, quels comportements adoptent-ils, comment règlent-ils les problèmes, comment peuvent-ils s’améliorer ? Sous-jacent à ses comportements, existent des compétences, des talents qu’il s’agit de mettre en œuvre et de développer. En découle une méthode précise, transparente, que peuvent partager les candidats, les spécialistes de l’évaluation et les décisionnaires opérationnels de l’entreprise. Mise en situation au travers de « cas d’entreprise » dont les simulations les plus connues sont l’exercice « in basket » (je traite en quelques heures les problèmes qui me sont soumis quand je prends une fonction, puis je rencontre en face à face plusieurs de mes nouveaux interlocuteurs (collaborateurs, clients, supérieurs hiérarchiques...) "Une journée complète m’est offerte pour faire la preuve de ce que je peux faire et de ce qui me reste à développer pour atteindre l’excellence ».

« Des stimuli me sont donnés, des cas sont à résoudre. En direct ou en différé, souvent par le truchement de caméras que j’oublie facilement, je démontre de façon plus ou moins complète mes talents de prise de décision, de délégation, de suivi de mes collaborateurs, d’analyse, de synthèse, d’adhésion, de capacité à remettre les choses en cause ; autant de compétences que mes évaluateurs sont amenés à mettre en œuvre par rapport au référentiel de compétences de leur société et poste que je brigue. Quelques jours plus tard, quand ils ont fait leur travail, un feedback complet de mes résultats m’est assuré, de façon écrite et de façon orale ». Ainsi est décrit le procès par un bénéficiaire d’Assessment Center. On en perçoit bien l’intérêt pédagogique pour l’évaluateur et pour l’évalué : une journée d’assessment est déjà une formation à l’acquisition des comportements souhaités.

Les Assessment Center les plus réputés sont ceux du secteur financier. Ils comportent des épreuves très différentes, allant du cas à résoudre en groupe aux tests numériques en passant par un cas individuel et des entretiens avec les opérationnels. [4]

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Mais il en va des assessment center comme il en va des films. Certains scenarios sont excellents, d’autres ne répondent pas à une méthode rigoureuse et ne tiennent donc pas la route. Pour cette raison, et parce qu’elles étaient une simple traduction de package américain, les premières expériences d’assessment center furent souvent un « flop ». En France, fin des années 1970 les pionniers de la méthode, partirent des problèmes qu’il leur fallait régler ^[source]. Quels vendeurs deviennent de bons chefs de ventes ? Quels techniciens deviennent de bons chefs de service technique ? Quels ouvriers deviennent de bons contremaitres ? Fi était fait aux préjugés, aux postulats que le meilleur vendeur était le meilleur chef de vente. Parmi les pionniers que furent les consultants d’Ernoult Search Infraplan dirigé par Victor Ernoult figuraient aussi des interlocuteurs de l’entreprise dont faisaient partie Jean-Joseph Crampe alors chez Placoplatre et co-auteur du premier in basket digne de ce nom ^[source]. Le coup d’envoi était donné et furent innovantes dès le départ des sociétés comme Xeros, Groupe Mars, Kodak, et bientôt des sociétés dont la maison mère étaient françaises : Air France, Carrefour Auchan, Monoprix, le Groupe Accor… mais aussi des PME ^[source].

En réalité, la belle histoire des assessment center a été d’aller au-delà de la sélection et de la promotion des candidats en adoptant une approche des ressources humaines plus globale : définition de fonction, stratégie de la récompense, gestion prévisionnelle, qui soient plus justes parce que plus objectifs et donnent une égalité des chances, avant même que ces enjeux ne deviennent des faits de société et un élément politique partout en Europe. Dans les milieux où sont nés les assessment centers, sont nés aussi, 20 ans plus tard, les appréciations dites 360° : « je ne suis plus apprécié que par mon patron mais je le suis aussi par mes collaborateurs, mes pairs et mes clients. Ces perceptions croisées sont enregistrées pour me servir de levier dans mon développement ». De cette « école » d’assessment center sont nés de nouveaux types de DRH, avec une vision stratégique et la volonté d’aller vers plus de justice, plus d’ouverture dans la recherche de potentiel, plus de métissage.

Les héritiers de cette approche ont pris leur envol et quelque 25 ans après la naissance des premières expériences nous en retrouvons l’esprit dans des outils très nouveaux, parce qu’ils ont intégré les nouvelles technologies sans trahir les fondements, les nouveaux modes d’organisation (en mode projet par exemple) et les nouvelles cultures, plus européenne et plus mondiales.

Une aventure dans le développement des potentiels et des talents qui connait un nouvel essor face aux enjeux actuel. Certes, la plupart des acteurs s’accordent à la nécessité de redonner du sens à ce que nous faisons, à diversifier nos recrutements et nos promotions au-delà du clonage, à respecter l’égalité des chances, à répondre au défi des jeunes et des seniors. Mais au-delà du déclaratif, la vraie clé est de proposer une réponse opérationnelle et maîtrisée des compétences. C’est le cœur même d’un Assessment Center.

• « Le Bilan Comportemental dans l’entreprise », Victor Ernoult – Jean-Pierre Gruère – Fabienne Gezeu, PUF, 1984.
• « Recruter sans se tromper » Chapitre Assessment Center, Victor Ernoult, Édition d’Organisation, 2000.
• « Assessment throughout Europe » Mc Graw Hill, 1993.
• Bray D.W, Grant D.L (1966). The AC in the measurement of potential for business management. Psychological Monographs, 80 (17 – whole n^o 625)
• Byham W. C (1977). Application of the AC Method. In J. L Moses, W. C Byham (Eds), Applying the AC Method. New York, Pergamon, 31-43.
• Cascio W. F, Silbey (1979). Utility of the AC as a selection device. Journal of Applied Psychology 64, 107-118.
• Cohen S. L (1980). The bottom line on AC technology. Personel Administrator, 50-56.

• (en) DDI
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