Management public

Le pilotage des organisations publiques (État, administrations, entreprises publiques, collectivités locales) doit s'adapter à la nouvelle réalité des besoins collectifs des sociétés. Depuis la fin des années 1980, les organisations publiques connaissent un processus de profonde transformation sous l'effet conjugué de multiples facteurs : mondialisation, construction européenne, décentralisation, développement des NTIC, modernisation des structures, exigences des citoyens.

Ce phénomène touche tout particulièrement les pays d'Amérique du nord et d'Europe dans lesquels la sphère publique est au cœur du contrat social et de la création de richesse.

En Europe les services publics sont considérés comme des « éléments clés du modèle européen de société » à travers les multiples interventions et investissements majeurs qu'ils portent : éducation, sécurité, infrastructures, etc. La place prise par les organisations publiques dans la production de biens et de services collectifs est donc très importante. Elle se traduit par des prélèvements publics de l’ordre de la moitié du PIB : en 2006, les dépenses totales des administrations publiques ont atteint 46,8 % du PIB et la dette brute des administrations publiques s'est élevée à 61,9 % du PIB[1].

La gestion irréprochable par les pouvoirs publics de tels volumes financiers est un impératif non seulement pour la croissance économique et la compétitivité des pays mais aussi pour la santé démocratique des pays.

Au cours des années 1990, la plupart des pays occidentaux se sont engagés dans un mouvement de réforme de leur sphère publique. Chaque pays l’a fait en tenant compte de son histoire, de ses traditions, des spécificités nationales. Selon le rapport du conseil d’analyse économique « Économie politique de la LOLF »[2], il est possible d’identifier une « communauté de finalités, voire de processus » de laquelle trois principaux axes de réformes se dégagent :

1. Le souci de maîtriser les dépenses et les déficits publics.
2. La détermination à améliorer l’efficacité des politiques publiques pour les contribuables et la qualité du service rendu, en rehaussant le niveau de la performance et rationalisant la gestion publique.
3. La volonté de renforcer l’information et la transparence de l’action publique pour les citoyens et leurs représentants.

S’agissant de la mise en œuvre de ces objectifs, les démarches entreprises se caractérisent par leur pragmatisme. Il n’y a pas de modèle universel de la réforme. Cependant des convergences d’approches apparaissent autour de trois principaux mouvements :

1. Le premier mouvement est relatif à la désétatisation, à travers la décentralisation de compétences aux collectivités locales, la déconcentration des décisions au sein de l’État, la délégation de gestion aux opérateurs et la privatisation
2. Le second mouvement concerne l’autonomisation et la responsabilisation des gestionnaires des politiques publiques et l’assouplissement des règles de gestion de crédits et des ressources humaines.
3. Le troisième mouvement consiste en une redéfinition en profondeur du cadre et des outils budgétaires et comptables au service de la démarche de performance.

Parmi les pays engagés dans ces réformes, le Canada s’est illustré comme une référence et un exemple[3]. En France, la Loi organique relative aux lois de finances (LOLF) entrée en vigueur en janvier 2006 et la révision générale des politiques publique (RGPP) décidée en 2007 par le gouvernement s’inscrivent dans ce mouvement de réforme de l’État.

À l’occasion de ces réformes, chaque entité et de chaque responsable public doit remettre en question ses pratiques et ses méthodes de travail afin d’intégrer l’esprit et les orientations des réformes voulues par les autorités politiques. De nouvelles approches et de méthodes de travail se développent dans les organisations publiques[4] :

• La planification et les projets stratégiques;

• La gestion financière et le contrôle de gestion  ;

• La gestion des ressources humaines ;

• Le contrôle et la qualité  ;

• L’évaluation.

Le Management Public est aujourd’hui considéré comme une discipline scientifique interdisciplinaire et transdisciplinaire n’ayant pas de consensus de la part des communautés d’experts. Dans les pays anglo-saxons, c’est ‘’l’Administration Publique’’ alors qu’en France, le Mangement Public est considéré comme une discipline scientifique enseignée dans le contexte des programmes de sciences de gestion et de management. Il serait bon de noter que la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises a changé la catégorisation du management public en tant que discipline scientifique distincte (avant 2012) et le considère depuis en tant que thématique transversale de la recherche en Sciences de Gestion amplifiant ainsi son ambiguïté.

Toutefois, la grande partie des facultés de sciences de gestion et de management consacre une partie de leurs programmes et cursus à l’enseignement du management public. La particularité de l’enseignement en management public est le fait que [5]:

• C’est différent des concentrations en administration publique des facultés de sociologie, droit, science politique, etc. qui proposent des cours portants ‘’sur’’ l’administration publique,
• C’est vraiment l’enseignement en administration publique permettant aux futurs managers publics de développer et parfaire leurs compétences pour une gestion plus efficace de la sphère publique.
• C’est le croisement de la théorie et de la pratique multidisciplinaire avec l’apport d’un corps professoral provenant du secteur public, du privé, associatif, etc.

Dans ce cadre, il serait bon de mentionner que l’enseignement du management public offre une perspective plus vaste où des managers, sont au centre de l’activité institutionnelle. D’où, la nécessité de développer des compétences, dans le contre de formations continues visent la transformation des administrations publiques, leurs modèles de gestion, etc.