Maximilien Brabec

À travers ses ouvrages, il a développé de nombreux concepts et outils tels que le "business model vert", lauréat du prix du livre. Il réfléchit aux moyens pénétration de projets innovants qui créent un marché avec très peu de moyens[3].

Il a inventé le syndrome de [aller de A vers A' au lieu d'aller de A vers B] qui concerne

• L’innovation : « On a trop tendance à introduire une innovation à un concept A existant pour en faire du A’ (aboutissant au fameux canard qui nage mal et vole mal) au lieu de sortir un vrai concept B en repartant d’une feuille blanche. L’éco-conception s’assimile encore souvent au A’ et les entreprises feraient souvent mieux de faire directement de l’éco-innovation B »

• La stratégie des entreprises : « les entreprises sont confrontées à des mutations qui sont de moins en moins linéaires, or elles ont tendance à optimiser leur stratégie actuelle A en la faisant évoluer vers du A’ alors qu’elles feraient mieux se doter d’une nouvelle stratégie B ». Faire de la prospective ne suffit pas car on risque d’avoir un cran de retard. Il est préférable de faire de la prescriptive en adoptant une posture de transformateur et non pas d’anticipateur. 

Il conçoit une équation permettant d'éclairer un concept stratégique, P = F/S. L’équivalent de la Force correspond aux « Moyens qu’on engage », l’équivalent de la Surface « au Périmètre sur lequel on applique ces moyens » et l’équivalent du P correspond au « résultat que l’on dégage ». De cela, il déduit que :

• Un projet innovant doit savoir viser la plus petite surface initiale « plus petit minimum utile » pour ensuite déclencher une série de surfaces successives plus importantes sous forme d’un effet domino. Il doit aussi utiliser le F des autres acteurs du jeu pour augmenter d'autant plus la force globale du projet.

• Les entreprises doivent se centrer sur  leur périmètre d’exception « en quoi pouvons-nous être la meilleure entreprise qui soit ». Elles ont trop tendance à avoir beaucoup de petites innovations qui diluent les moyens disponibles sans créer d’impact décisif, alors qu’elles feraient mieux de se centrer sur très peu de très grandes innovations avec un grand I. Les entreprises ne peuvent pas innover sans un minimum d'élagages utiles.

Il écrit au sujet des avantages de l'utilisation de ©cradotests successifs pour apprendre "ce que l'on ne sait même pas ce que l'on ne sait pas" : un projet innovant doit pouvoir opérer des « ingénieux bricolages » successifs pour se confronter à la réalité du marché, de la chaîne de valeur et de la réalisation technique de l'offre (cradotype) de manière itérative avec vitesse et peu de moyens et se doit de manager sa courbe d’apprentissage avec discipline. Un Fablab sert uniquement à faire des ©Cradotypes qui n’est qu’une des dimensions des ©Cradotests qui n’est pas suffisante. Il faut aussi faire :

• un test de marché (en situation réelle, dans un microcosme)
• un test de toute la chaîne de valeur

Le Proof of Concept n’est qu’une partie congrue de la notion de ©cradotests : on peut en effet effectuer des ©cradotests qui ne visent pas à démontrer quoi que ce soit, mais plutôt à découvrir quoi que ce soit qu’on n’imagine même pas. Il met donc en lumière le phénomène de sérendipité.

Brabec souligne un phénomène d'innovation washing, qui émerge lorsque les entreprises multiplient les incantations à innover et que les salariés ont tendance à viser trop de vœux. L'entreprise parle beaucoup d'innovation, dépense beaucoup d'énergie dessus, mais n'a pas créé de valeur. Il soutient par conséquent que les entreprises doivent être très claires sur leurs rêves de nouvelles valeurs et centrer leurs efforts sur quelques projets.