Holacratie

Le système holacratique fut développé progressivement entre 2001 et 2006 par Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels (Ternary Software) avant d'être formalisé sous ce nom en 2007. Il se donne pour objectif de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus efficaces[4].

Le terme holacratie est dérivé de holarchie et de holon, mots introduits en 1967 par Arthur Koestler dans son livre Le Cheval dans la locomotive[5]^,[6]. Une holarchie est composée de holons (mot composé du grec: ὁλον, forme neutre de ὁλος signifiant le "tout" et de la terminaison "on" renvoyant à la partie). Un holon est pour Koestler à la fois un tout et la partie d'un tout. Une holarchie est donc une structure complexe dans laquelle chaque sous-système est conjointement autonome et dépendant de la structure plus large dans laquelle il s'insère[7]. Ces principes se répètent tout au long d'une échelle de complexité. Koestler pense ainsi l'organisation des systèmes vivants depuis la cellule jusqu'aux organismes complexes et considère qu'il doit en être de même pour des systèmes sociaux sains[8]. Pour lui, les systèmes pyramidaux qui se sont imposés comme la norme dans les organisations et dans les sociétés humaines sont sources de violence et d’inefficacité, et mettent l'avenir de l'humanité en péril[5].

Robertson prolonge la vision de Koestler en l'appliquant aux organisations humaines. Il conçoit donc qu'une équipe projet est une entité autonome construite autour d’une finalité. Elle est souveraine dans son fonctionnement interne, mais dépendante (vers le haut de la structure holarchique) des attentes de la structure plus large dans laquelle elle s'insère. Elle doit, selon le même principe, respecter l'autonomie des membres qui contribuent à son fonctionnement (vers le bas de la structure holarchique).

C'est par l’intermédiaire du philosophe Ken Wilber et de la théorie intégrale que Robertson a eu connaissance de ces concepts[9]^,[10]^,[11].

Ce mode de management horizontal cherche à renverser la logique du management traditionnel[12]. L'autorité et les prises de décisions sont distribuées sur l'ensemble de la structure, à des individus ou à des collectifs (cercles). Des entreprises se sont essayées à ce modèle, comme Zappos, Danone, Mr. Bricolage[13] ou encore Castorama[14], mais l'expérience a été courte pour cette dernière[15].

L'holacratie est souvent comparée à la sociocratie, un système de gouvernance développé beaucoup plus tôt, elle aussi inspirée des systèmes vivants et prônant les principes d'auto-organisation. Sociocratie et holacratie s’appuient sur des processus de décisions précis et structurés, accordent un rôle central à la raison d'être de l’organisation et des cercles qui la composent. Ainsi, les quatre principes fondamentaux de la sociocratie se retrouvent-t-ils dans l'holacratie : gouvernance par cercles, double lien, gestion par consentement et élection sans candidat.

L'holacratie va cependant plus loin en rendant la structure plus flexible. Elle met un accent particulier sur la gouvernance itérative, les processus adaptatifs, s'inspirant par là des méthodes agiles et du lean management. Van de Kamp considère que l’holacratie amène le concept d’agilité, déjà fortement présent dans les processus de conception de l’industrie du logiciel, au niveau de la structure de l’entreprise[16]^,[17]. L'holacratie est compatible avec la théorie des parties prenantes. Sa structure même du pilotage permet effectivement à de nombreuses parties prenantes d'être représentées au niveau de la gouvernance d'une organisation et pour de nombreuses organisations partageant les mêmes intérêts d'être liées à un niveau de gouvernance^{[source insuffisante][pas clair]}.

La constitution est le document répertoriant toutes les règles de l'holacratie. La version 5.0 est sortie en juin 2021, elle comporte 5 chapitres[18] :

1. Structure organisationnelle
2. Règles de coopérations
3. Réunion de triage
4. Autorité distribuée
5. Processus de gouvernance

L'holacratie suscite de nombreuses critiques. D’aucuns considèrent que le mode de prise de décision peut être perçu comme chaotique et confus[24]. D’autres soulignent le fait que des cercles et des rôles puissent disparaître très brutalement induit un sentiment d’insécurité chez certains salariés[25].

Trois limites sont mises en exergue par Bernard Marie Chiquet[26], pourtant consultant en holacratie, pour adopter un tel système :

1. Les jeux politiques toxiques qui peuvent continuer à se jouer dans une entreprise, le système ne s'adressant qu'aux rôles de chacun et à l'organisation, indépendamment des personnes. Il est donc nécessaire de le coupler avec d'autres approches relationnelles, afin d'éviter de pousser à l'extrême un système trop rationnel, ne traitant pas de l'humain[27].
2. L'exigence managériale qu'impose une telle pratique et l'incapacité des managers à pouvoir exercer leur rôle de Premier Lien s'ils n'ont pas un minimum d'écoute et de compréhension envers leurs collaborateurs.
3. Le leadership inaccessible pour la plupart des employés. Une des clés de l'holacratie est la capacité de chacun à prendre son pouvoir au sein de l'entreprise. Or, il n'y a aucun outil proposé pour permettre à ses salariés de sortir de ce schéma de subordination imposé par leur contrat de travail. Tout repose sur la capacité des Premiers Liens à les faire grandir.