Coaching y el cambio
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Una reflexión para empezar
Miriam se siente inspirada con lo que está aprendiendo. Ella quiere ser una líder de servicio! Tiene algunas herramientas que está aprendiendo a utilizar. Está trabajando en su confianza. En la pirámide que Brenda presento Miriam se ubicó en el nivel 3, pero Brenda le explicó cómo llegar al nivel 5 por medio de ser humilde en cuanto a lo personal, pero fuerte en cuanto a su visión profesional. Miriam piensa que va por buen camino, ya que la humildad personal está dentro de su alcance. Al final de la última sesión Brenda le preguntó, "¿Necesitas hacer muchos cambios para realizarla visión que has formulado?” Con esa pregunta, Miriam se dio cuenta que aún tiene mucho camino por andar. Ella necesita saber más sobre el proceso de cambio y así poder manejarlo. Si uno no maneja el cambio, el cambio lo maneja a uno. ¿Cómo manejar el cambio en la institución más complicada en la faz de la tierra: la educación?
Introducción
Hemos visto ya las bases fundamentales del liderazgo y algunas herramientas claves para ayudar a nuestro clienteLa persona que recibe el ''coaching''. Algunas veces se llama coachee. (¡y a nosotros mismos!) para ser un líder que hace la diferencia. Sin embargo, hay mucho más por aprender. En este capítulo, vamos a presentar algunos aspectos sobre el cambio. El cambio es el reto más grande que enfrentan muchos líderes y coaches. Presentaremos algunas ideas para manejar el cambio y convertirlo en un aspecto positivo de la institución.
Cambio de primer y segundo orden
Hay dos clases de cambio. El cambio gradual o incremental en donde muchas veces no nos damos cuenta que está ocurriendo. El otro cambio es el que nos sacude. El líder y su coacha) La persona que realiza el ''coaching'', b) en el continuo de ''coaching'' es el rol de trabajar con los procesos mentales del cliente. tienen que saber cuál clase de cambio utilizar para implementar nuevas ideas.
Observemos algunas diferencias entre los dos tipos de cambios.
| Para profundizar | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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cambio de primer ordenTransformación caracterizada por ser gradual y superficial. generalmente exhibe las siguientes características:
El cambio de primer orden es generalmente una tarea administrativa. El cambio de segundo ordenTransformación que es caracterizada por romper con esquemas existentes. es diferente en muchas formas:
El cambio de segundo orden es generalmente una tarea de liderazgo. La siguiente tabla ayudara a ver las diferencias con más claridad:
Hemos escrito anteriormente sobre el trabajo que debe realizar el coach con los modelos mentales de su cliente. El trabajo del coach en el cambio de segundo orden es ayudar a su cliente a romper o dejar atrás los modelos mentales existentes y reemplazarlos con nuevos modelos. Para poder romper los modelos mentales el coach tiene que utilizar preguntas que le llevan a pensar en una forma distinta. Observe las siguientes preguntas para cambios de primer y segundo orden.
 Ejercicios y reflexiones Trabajo en parejas Observe la tabla de arriba. ¿Qué diferencia hay entre las preguntas de ambos lados? Con un compañero analicen los dos lados y decidan cuál es la diferencia fundamental. Por favor, no continúen hasta terminar esta reflexión. En primer lugar, las preguntas del primer orden se basan en buscar acciones y son relativamente superficiales. La primera pregunta es, ¿cómo podemos contratar mejores profesores? La pregunta está dirigida a buscar una solución al problema inmediato (contratar mejores profesores). Esta clase de pregunta es la más común relacionada al cambio. Es superficial, es buscar acción de inmediato, pero no pide un análisis más allá de la superficie del problema. Podríamos decir que esta pregunta está dirigida a lo reactivo (que es el contrario de proactivo). En las preguntas de segundo orden encontramos, ¿por qué no encontramos mejores profesores? Esta pregunta no pide una acción. Pide un análisis del problema. Busca encontrar las raíces del problema en vez de simplemente buscar una respuesta rápida que no funcionara. Podríamos decir que esta pregunta está dirigida a lo proactivo. Tal vez usted no está completamente de acuerdo con nuestro análisis. Entonces, vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de primer orden. Nuestro objetivo con esa pregunta es buscar formas de contratar nuevos profesores. ¿Ofrecemos mejores sueldos y beneficios? ¿Ponemos avisos en más periódicos? ¿Buscamos la forma de “robar” buenos profesores a otras instituciones? ¿Hay otras formas de atraer mejores profesores? Ahora vamos a ver cómo llevar a cabo la pregunta del cambio de segundo orden. Nuestro objetivo es saber por qué no encontramos mejores profesores. ¿Hay problemas en el mercado de profesores? ¿Hay algún problema con nuestra manera de encontrar profesores? ¿Estamos de verdad buscando a los mejores? ¿Nuestra institución ofrece lo que necesita un buen profesor? ¿Hay algún problema fundamental con nuestra institución? En el cambio de segundo orden, buscamos un análisis profundo para encontrar soluciones con más fundamentos. Diríamos que en nuestra experiencia de contratar y mantener profesores de buena calidad tiene mucho que ver con la institución en sí. Hasta una institución con sueldos menores puede atraer y mantener personal de alta calidad si tiene una visión poderosa y las personas que trabajan allí sienten que son parte de algo importante. Don tiene experiencia en este tema como director general de un colegio internacional en América Latina, cuyos sueldos fueron inferiores a otras instituciones a nivel internacional. Buscaba profesores extranjeros con pasión para hacer una diferencia. A pesar de las limitaciones, los conseguía. El fue honesto desde el principio: “El colegio no paga mucho ni tiene muchos recursosTérmino introducido por Le Boterf, entendido como los conocimientos, procedimientos y actitudes que es preciso emplear para resolver una situación. Unos son recursos internos, que posee la persona, tales como conocimientos, procedimientos y actitudes; otros son externos, como todo aquello (ordenador, diccionario, compañero, etc.) a lo que se puede acudir para resolver exitosamente una situación., pero si usted quiere hacer algo importante por los niños de este país, este es el lugar para usted.” Lo interesante del caso es que esta estrategia nunca se había utilizado. Anteriormente, el director general decía a los candidatos algo como, "no pagamos mucho, pero el colegio es bonito y usted puede tener una experiencia agradable viviendo en otro país.” La calidad de los profesores y la enseñanza cambiaron radicalmente al buscar y contratar personas con pasión y entrega. ¿Cuál es la diferencia entre las dos formas de ofrecer el empleo? En el primero, se buscan profesores con el propósito de hacer algo importante. En el segundo, se buscan profesores que desean pasar un tiempo agradable. ¿Cuál de las dos formas promoverá cambio de segundo orden? A veces, la diferencia es sutil pero importante. Hay una analogía que hemos utilizado en nuestro trabajo de coach: Un gran barco de turistas va a toda popa hacía un témpano de hielo gigantesco. El capitán desesperado grita a su primer oficial que haga algo. El oficial ordena a todos los empleados que muevan a los pasajeros hacia la parte de atrás del barco. El primer oficial sí hizo un cambio de primer orden, pero el barco chocó a pesar de que toda la gente se fue para atrás (haber hecho un cambio de primer orden). La verdad es que nuestros sistemas educativos son muy buenos en mover a las personas, pero no en agarrar el timón y cambiar el rumbo del barco. Esperamos que con esta anécdota usted haya comprendido nuestro mensaje. Ejercicios y reflexiones Trabajo individual Con un compañero decidan cuáles de las siguientes situaciones son cambios de primero y segundo orden.
Con el primer ejemplo esperamos que todos digan que es un cambio de primer orden. Para más del 95% de los maestros seguramente mover el escritorio a otro lugar en el aula no es gran cosa. Sin embargo, para algunos maestros, hacer cualquier cambio al estatus quo es un gran cambio. Es decir, lo que casi todos ven como un cambio pequeño de primer orden puede ser un cambio de segundo orden para otros. Es importante tener en cuenta este punto al empezar un proceso de cambio. Colóquese ahora nuevos lentes, los lentes especiales del cambio y mire los ejemplos como crea que la gran mayoría los vería. Con esos lentes puestos, el segundo ejemplo lo vería como un cambio de segundo orden, un cambio fundamental en la forma en que enseña un maestro, de un modelo transmisor (dictado) a un modelo de facilitador (constructivismo) donde el maestro brinda a los alumnos oportunidades para construir su propio aprendizaje. Creemos que muy pocas personas veían el segundo ejemplo como un cambio de primer orden. Ahora, vamos con el tercer ejemplo. Tal vez algunas personas lo verán como un cambio de segundo orden, pero no estamos seguros que una planeación en realidad sea un cambio. Desafortunadamente, muchos planes quedan en la nada y no se realizan. El número 4 tiene muchas más posibilidades de llegar a ser un cambio de segundo orden, lógicamente, dependiendo de los cambios que se pongan a funcionar. El número 5 depende mucho del maestro. Si hay un maestro acostumbrado a probar nuevas técnicas, sería un cambio de primer orden. Para el maestro tradicional, probar una nueva técnica podría representar un cambio grandísimo. El número 6 generalmente es considerado un cambio de segundo orden porque significa no solamente aplicar un examen, sino utilizar los resultados de ese examen (evaluación formativa) para modificar la enseñanza. Inclusive, se utilizan los datos de los resultados de los exámenes formativos para volver a enseñar; pero en forma distinta, atendiendo lo que los resultados reflejan y que tiene que ver con lo que los alumnos no aprendieron. Las 21 responsabilidades del líder académicoEsto del cambio de primer y segundo orden no es tan sencillo. Sin embargo, el Dr. Roberto Marzano, conocido internacionalmente por sus investigaciones en la enseñanza, aprendizaje y efectos del liderazgo, lo explica bien con estadísticas. Al hacer un meta-análisis de miles de estudios con más de un millón y medio de alumnos, el Dr. Marzano encontró que un administrador de un centra educativo tiene 21 responsabilidades que están correlacionados con el aprendizaje de los alumnos. Marzano, en su libro Liderazgo académico que sí funciona (School Leadership That Works)[1] reportó los resultados de su análisis. Las correlaciones que encontró no eran altas (usted se acordará que la correlación va de 0 a 1, 0 siendo ninguna relación y 1 siendo una relación muy fuerte), pero como la muestra fue tan grande y el efecto fue significativo, se identificaron las 21 responsabilidades con correlación significativa (correlación = r). Queremos que esto quede muy claro: Las 21 responsabilidades encontradas en la investigación tienen una correlación positiva y significativa estadísticamente con el aumento en el aprendizaje de los alumnos. Algunas tienen más efecto que otras y cuando hay presentes varios de ellos en la misma institución, tienen un efecto aún mayor en el aprendizaje. Inclusive, algunas tienen relación con otras, pero no es nuestro objetivo presentar demasiados detalles, sino informarle de la importancia de ciertos aspectos del liderazgo académico que pueden aumentar el aprendizaje en los alumnos. La siguiente tabla muestra las responsabilidades del director de una institución, una breve explicación de la tarea del director y la correlación con el aumento de aprendizaje de los alumnos.
Las 21 responsabilidades se utilizan hasta cierto punto para cambios de primer orden. Pero, si todas estas responsabilidades se utilizan para manejar un centra educativo, ¿cuáles son las que sí son importantes para el cambio de segundo orden? Resulta que las investigaciones demuestran que solamente 7 de las 21 responsabilidades son relacionadas con el cambio de segundo orden:
¿Qué diferencia hay entre estas 7 y las otras 14? Dos cosas: I) Cada una funciona con relación a las otras seis y, 2) están relacionadas con la innovación. La innovación es la clave en el cambio de segundo orden. ¿Se acuerda que hay riesgos asociados con el liderazgo? La innovación es riesgosa, pero necesaria para cambiar el estatus quo si las cosas no funcionan como deben de funcionar. Ejercicios y reflexiones Trabajo en parejas
La resistencia al cambioEsto del cambio no es fácil. El investigador y autor Howard Gardner; famoso por las siete (ahora más de siete!) inteligencias, escribió otro libro: Mentes flexibles: El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás[2], en el cual aborda la resistencia al cambio. Creemos que lo que dice Gardner es de gran valor para todos los que tienen que trabajar con el cambio (¡líderes y coaches!). Siete palancas para combatir la resistenciaGardner dice que hay que utilizar palancas inteligentes para cambiar la manera de pensar de las personas. Estas siete palancas son herramientas importantes para el líder o coach. También presentamos las siete maneras de enfrentar el cambio. Con cada una hemos incluido un ejemplo y una posible solución. Para poder entender bien, luego de leerlas, debe pensar en un ejemplo propio y una solución. Las siete palancas
 1. La razón. Hay que buscar la manera de llegar al pensamiento lógico de la persona. Se pueden presentar argumentos lógicos para ayudar a disminuir su resistencia. Ejemplo: el profesor no cree en el constructivismo. Solución: hablar con el profesor para explicarle como el constructivismo permite construir el pensamiento crítico de los estudiantes. Ahora, piense en su propio ejemplo y solución. (Continúe de la misma forma con el resto de estrategias)  2. Investigación. Dar a conocer las investigaciones hechas referentes al asunto. Se pueden presentar datos o resultados de investigaciones a las personas que se resisten. Aclaramos que simplemente presentarle a la persona un artículo sobre una investigación probablemente no tendrá efecto. Hay que explicar en términos entendibles lo que dice la investigación y/o pedir que la persona lea y relacione los resultados a su propia situación. Ejemplo: la maestra no cree en el constructivismo. Solución: compartir con la maestra uno o más artículos de investigaciones que relacionen la aplicación del constructivismo y el desarrollo del pensamiento de los alumnos.  3. Conectar. Llegar al fondo de la persona para que el cambio “se acepte más fácilmente”. Hacer una conexión con la persona por medio de las emociones o espiritualmente. Ejemplo: una maestra no le gusta colaborar con los demás profesores. Solución: comentarle a la profesora que ella tiene buenas ideas que pueden ayudar a los demás y a lo que el grupo necesita. 4. Representación. (Redescripciones representacionales). Cambiar la forma en que la idea es presentada. Puede utilizar datos, analogías, historias, etc. Estas le permiten atender las diferentes inteligencias de las personas. Ejemplo: el profesor no cree que el cambio sea necesario. Solución: contarle una historia de una persona o institución que fracasó porque no cambió. Por ejemplo, un cirujano que aún sigue utilizando el bisturí cuando ahora los demás utilizan la microcirugía. 5. Recursos y recompensas. Darle a la gente incentivos para que adapten una idea nueva (o quitarle incentivos si no la adaptan). Ejemplo: la maestra no quiere utilizar la nueva técnica de enseñanza. Solución: ofrecer enviarla a un taller donde aplique la nueva técnica. Si es fuera de la ciudad, incluirle gastos de hospedaje y alimentación. Se le solicita que al regresar debe entrenar a los demás en la técnica.  6. Eventos del mundo real. Utilizar eventos del mundo real. Ejemplo: el profesor no acepta que una mujer sea su jefe. Solución: mostrarle el periódico y/u otras fuentes que muestren el papel de la mujer en el mundo moderno. ¡Ojalá fuera tan fácil! 7. Resistencias. Identificar y contrarrestar creencias profundas y contrarias. Esto se refiere a entender a fondo el por qué de la resistencia de la persona. Ejemplo: la maestra no trata bien a los muchachos mayores en el aula. Solución: hablar con ella para saber que tiene en contra de esta clase de estudiantes. Al llegar a entender el por qué, hacer un plan para contrarrestar esta resistencia. Por ejemplo, puede ser que sus hermanos mayores la hayan tratado mal. Hay otra parte de la palanca número 7. Si uno está en una posición de jefe y ha utilizado varias de las palancas sin resultados, es hora de decir las cosas claras: “Quiero que usted cambie este comportamiento...” Vea la imagen en que la jefa está ayudando a su maestro a entender....  ¡Claro que la fotografía de arriba es una broma nuestra! Ser claro y directo no quiere decir gritar ni perder la paciencia. Estamos en una profesión donde el respeto debe ser nuestro lema diario. Las siete palancas pueden trabajar juntasEn la siguiente tabla están las siete palancas inteligentes, descritas brevemente. Recuerde nuevamente que puede utilizarlas como coach o como líder de su equipoUn grupo de personas que trabajan hacia una meta común para el cual todos son mutuamente responsables.. Hay dos cosas más para recordar respecto a la resistencia. Primero, las personas, aunque usted las convenza, tienden a regresar a sus creencias anteriores si la aplicación no es consistente. Habrá un cambio efectivo cuando hayan cambiado sus actitudes y estén plenamente convencidos. Hay que prepararse para utilizar las palancas por un buen tiempo, especialmente cuando la resistencia es fuerte, como en el cambio de segundo orden. Segundo, hay palancas que tienen más fuerza que otras y combinaciones de varias palancas las convierten en más fuertes para combatir la resistencia.
La palanca más fuerte en muchos casos es la representación. Es decir, cambiar la manera de presentar la idea. Las historias tienen mucha fuerza si se utilizan bien. Una historia apropiada para la situación muchas veces puede cambiar la manera de pensar de la persona más resistente al cambio. Cuántos de nosotros, con poco dinero en el bolsillo y con la intención de no gastarlo, escuchamos o leemos una historia que nos conmueve y decidimos regalar nuestro dinero. Puede ser una historia personal de la familia, tragedias de terremotos, tsunamis, incendios, robos, etc. Las historias nos acercan a la realidad. Un relato en el periódico también nos puede mover a nivel personal. La redescripción por medio de historias, analogías u otra forma de presentar las ideas es muy poderosa. Otra palanca fuerte es conectar. En otras palabras, es entender el por qué de la resistencia. Conociendo la fuente de donde viene la resistencia, uno puede utilizar las palancas más apropiadas para el caso. Por ejemplo: una maestra insiste en seguir con el dictado. Al averiguar bien, usted se da cuenta que ella es muy insegura en sí misma y sus técnicas de enseñanza, por lo tanto, no sale del modelo que aprendió cuando era alumna. Sin embargo, también se da cuenta que ella sí quiere hacer mucho por sus alumnos. Usted decide tomar un riesgo y mandarla a un taller donde aprende una nueva técnica de enseñanza sobre el vocabularioCapacidad de producir una palabra específica para un significado o la habilidad de comprender palabras.. Al regreso, trabaja con ella como coach para reforzar su habilidadCapacidad o destreza para hacer algo bien o con facilidad. de utilizar la nueva técnica. Cuando ella maneja bien la técnica, le pide que lo demuestre a los demás profesores y sirva como entrenadora. En este ejemplo, usted combate la inseguridad también con recompensa (mandar a un taller; apoyarla personalmente y luego convertirla en entrenadora). Seguro que hay riesgos, pero usted utiliza también otras palancas (especialmente unas historias y analogías poderosas) que llegan al alma para reforzar el cambio. Otra palanca fuerte es la relacionada con los eventos del mundo real. Mostrarle a una persona o a un grupo que se está haciendo algo en otra parte, puede ayudar a que cambien su mente. Por ejemplo, un maestro en una aldea dice, “Estos alumnos no tienen capacidadTérmino utilizado, a menudo, como un saber hacer. Se suele aceptar que, por orden creciente, en primer lugar estaría la habilidad, en segundo lugar la capacidad, y la competencia se situaría a un nivel superior e integrador. Capacidad es, en principio, la aptitud para hacer algo. Todo un conjunto de verbos en infinitivo expresan capacidades (analizar, comparar, clasificar, etc.), que se manifiestan a través de determinados contenidos (analizar algo, comparar cosas, clasificar objetos, etc.). Por eso son, en gran medida, transversales, susceptibles de ser empleadas con distintos contenidos. Una competencia moviliza diferentes capacidades y diferentes contenidos en una situación. La competencia es una capacidad compleja, distinta de un saber rutinario o de mera aplicación. de aprender". Usted lo lleva a una aldea cercana con circunstancias parecidas, donde los alumnos están sobresaliendo y le dice, “Estos niños tiene gran capacidad de aprendizaje”. En este caso, corre el riesgo de que el maestro diga, “Sí, pero es diferente aquí.” Entonces, usted pregunta: ¿Qué es diferente?” Mejor dicho, usted tiene que estar listo para ir combatiendo argumento por argumento. Combatir la resistencia quiere decir que usted como coach o como líder tiene que hacer su tarea para estar listo el día del “combate” (o debate). Ejercicios y reflexiones Trabajo personal
Claves para responder a los que resisten el cambioHay una serie de claves que podemos utilizar junto a las palancas inteligentes. Estas claves dan pautas para utilizar las palancas. Se resumen en el siguiente cuadro.
Por ejemplo, usted debe asumir que la maestra que es coordinadora de la Comisión de Evaluación quiere lo mejor para los alumnos. ¿Es difícil a veces? Puede ser, pero imagine la alternativa: ella quiere hacer daño a los alumnos. Empezar con una actitudPredisposición a actuar de determinada manera. negativa puede llevarle a más problemas.
Al buscar dónde empezar con el cambio, es más fácil empezar con algo pequeño pero específico. Por ejemplo si hay un maestro que constantemente les grita a los alumnos, posiblemente fue la forma en que el fue educado. Entonces, hay que empezar con una acción especifica: “Maestro, en vez de gritar a los alumnos cuando hacen demasiado ruido le sugiero que usted levante la mano para pedir silencio. Les explica a los estudiantes que cuando usted levante la mano es porque hay demasiado ruido y deben dejar de hablar de inmediato. Cuando levante la mano, no dice nada y sí siguen haciendo demasiado ruido, apaga la luz hasta que ellos queden en silencio.”
Las investigaciones muestran que tratar de cambiar actitudes es perder nuestro tiempo. Debemos cambiar acciones primero. En el caso que acabamos de leer, el maestro tiene una actitud negativa, pero trabajamos con el en cambiar una acción a la vez.
Al observar que el maestro está avanzando (aunque no del todo bien), usted lo felicita por su esfuerzo y progreso. Esto es reconocer (celebrar) el esfuerzo. El reconocimiento debe ser sincero.
Cuando el maestro se niega a hacer un cambio, después de tratar varias veces en forma positiva, el líder no tiene otra alternativa sino hablar directamente, "maestro, desde mañana quiero que utilice lo de apagar la luz y no gritar más. Si no puede hacerlo, solicitaré su traslado a otra escuela.” Son palabras directas, honestas y con una consecuencia clara. Hay que considerar esto como último recurso. Si el líder no es específico en lo que necesita cambiar, rara vez habrán cambios de actitudes. Hemos presentado pautas para cambiar acciones, pero ahora estamos mencionando actitudes nuevamente. ¿Por qué? Porque las investigaciones muestran que:
Como coach o líder, su labor es trabajar con acciones que con el tiempo forman la experiencia de la persona la que influirá en las actitudes. Un ejemplo muy personal: Don trabajo como coach para el director en una escuela pública a la que todos le decían, “el basurero” porque allí enviaban a los malos maestros. El aprendizaje de los alumnos estaba por el suelo. Muchos maestros comentaron en privado y hasta en publico: “estos alumnos mexicanos (hijos de los migrantes que trabajan en las granjas de California) no pueden aprender”. El director (¡con su coach!) introdujo unas técnicas para la enseñanza de vocabulario. Era lo primero que deseaba hacer. Luego del entrenamiento, observó a los maestros todos los días y ayudó (a veces con fuerza) a refinar la técnica. Poco a poco, se vio un aumento en el vocabulario de los estudiantes (el vocabulario es clave para todo aprendizaje). Luego, agregó técnicas de comprensión y más tarde técnicas para las matemáticas. El director implementó un sistema de evaluación formativa para los alumnos y puso los resultados de estas evaluaciones en la pared del salón de maestros, ¡a la luz pública! Felicitó a los maestros que tuvieron mejoras en el aprendizaje de sus alumnos y pasó más tiempo apoyando en los salones donde no hubo aumento en los resultados. Al final de dos años, la escuela había subido increíblemente en cuanto a los resultados en los exámenes estatales. Lo más importante es que hoy en día ningún maestro en esa escuela dice que los alumnos no pueden aprender. Al contrario, se sienten todos como campeones, pues la televisión y la prensa local visitaron la escuela para ver qué era lo que estaban haciendo para llegar más lejos de donde estaban. ¡Lo que era el basurero llego a ser un laboratorio del éxito! Este capítulo es largo, porque entender el cambio y la resistencia al cambio son claves para el líder y coach. Esperamos que toda esta información le ayude en su viaje hacia la excelencia. AnalicemosMiriam ahora entiende cómo va a trabajar con algunos de sus profesores y con el grupo. Como ya conoce bien al equipo, tiene unos planes preliminares para utilizar palancas inteligentes y empezar a cambiar la resistencia a ideas nuevas. Definitivamente, esto va a ser un viaje interesante para el cambio de segundo orden. Ejercicios y reflexiones Trabajo personal Piense en una situación de su institución educativa que amerite hacer un cambio de segundo orden. Utilice esta situación para hacer lo siguiente:
Referencias
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