Innovation

L'innovation se base sur le désir d'innover, ce désir de faire toujours mieux. C'est une forme d'exploitation réussie de nouvelles idées [14]^{[réf. souhaitée]}. Henri Bergson postule que l'impulsion qui pousse l'homme à innover se nourrit de la nature humaine, c'est-à-dire la caractéristique d'être toujours insatisfait. Cet « élan vital », au sens du philosophe Henri Bergson (voir L'Évolution créatrice), est alors à la base du désir d'innover, inhérent à l'esprit entrepreneurial, tel que Joseph Schumpeter le définit. Le processus qui permet de transformer une opportunité en idées nouvelles et de mettre celles-ci en pratiques dans une large mesure^{[réf. souhaitée]}.

La première souris d'Apple et ses améliorations successives, 1984.

Harley-Davidson, 100 ans d'améliorations sans véritable innovation sinon celle du moteur Porsche.

Harley-Davidson, fondée en 1903, n'a jamais vraiment innové. Mais d'amélioration en amélioration, face à Honda et à sa Gold Wing, la marque est encore là. On oppose souvent le kaizen, amélioration continue interne, à l'innovation de rupture.

En économie politique (Joseph Schumpeter, etc.), en sociologie (Everett Rogers, etc.) et en économie (l'OCDE et son Manuel d'Oslo), le concept d'« innovation » se réfère à de plus ou moins « grandes » innovations, innovations « génériques » comme l'automobile, le stylo à bille, la machine à laver le linge, les couches-culottes jetables, le four à micro-ondes, la photographie numérique, le GPS, les conteneurs et les porte-conteneurs, les jeux vidéo, le téléphone mobile, la liseuse, le smartphone, la tablette, etc.

Elles sont l’équivalent actuel des « grandes » inventions d’hier et correspondent à des nouveaux secteurs d'activité, marchés ou à des catégories de produits. Ce sont de nouvelles catégories générales de biens et de services. Elles sont le plus souvent qualifiées d'« invention ». Elles correspondent à des secteurs économiques d'activité (en anglais : industry), comme l'industrie vidéoludique. Elles sont le résultat, au départ d'une innovation spécifique, et, ensuite, de plusieurs innovations spécifiques.

En stratégie d'entreprise et en marketing-management (Théodore Levitt, Philip Kotler[15], etc.), le concept d'« innovation » se réfère à des innovations « spécifiques », concrètes, qui sont des offres commerciales, des produits, des services, des procédés, etc. innovants, c'est-à-dire qui apportent — ou permettent — pour la première fois au marché quelque chose que n'apportaient — ou ne permettaient pas — les offres commerciales existantes.

Les innovations spécifiques sont des produits, services, etc. concrets lancées ou commercialisées par des entreprises existantes ou des entreprises ad-hoc créées par des innovateurs pour les lancer ou les mettre en œuvre.

Ces nouveaux produits vont être, suivant leur degré d’innovativité, de nouveauté, et d'avantage compétitif hors-prix, de « fausses » innovations, gadgets, produits « me too », nouveautés, nouveaux modèles ou nouveaux produits jusqu'aux innovations innovantes, les « vraies » innovations comme la Ford T (1910), la 2 CV (1948), la DS (1955), le Bic Cristal (1950), les Pampers de Procter & Gamble (1961), le système Nespresso de Nestlé (1988), l'iPhone d'Apple, Wikipédia, la Kindle d'Amazon, l'iPad, etc.

Ce sont elles qui justifient la mise en place d'un management de l'innovation et l'adoption d'un processus d'innovation.

L'innovation est un facteur clé de la compétitivité, compétitivité hors-prix et compétitivité par les prix. Selon The Global Competitiveness Report 2012-2013, rapport du Forum économique mondial, l'innovation, définie comme la capacité à innover, est un des douze piliers de la compétitivité nationale[16].

Au niveau de l'entreprise, elle permet une compétitivité hors-prix par l'inclusion d'avantages compétitifs dans son offre.

La « compétitivité hors-prix » consiste à faire valoir des avantages compétitifs décisifs — autres que le prix de vente — pour l'acheteur et le consommateur potentiel. Elle repose sur la capacité d'innovation et l'amélioration constante de la productivité et de la qualité.

Cette forme de compétitivité entraîne généralement une hausse des prix de vente des biens ou services de l'entreprise, mais incite les consommateurs désireux d'une meilleure qualité, qui veulent « monter en gamme », à acheter ses produits. En général, le taux de marge est plus élevé pour les produits les plus coûteux.

Une politique d'innovation fait référence à un cadre et des mesures de soutien public à l'innovation. Afin de stimuler la compétitivité des régions, certains pays ont par exemple mis en place des Systèmes régionaux d'innovation.

Le management de l'innovation est la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d'innovations.

En management de l'entreprise, le concept de « L'innovation », qui est, elle, une des fonctions de l'entreprise, la fonction transverse qui cherche à assurer la production d’un maximum d'innovations, c'est-à-dire d'offres innovantes. L'innovation est, dans ce dernier cas, un processus managérial, celui consistant à innover, c'est-à-dire à chercher à améliorer constamment l'existant de façon radicale au travers d’un processus dit d’innovation.

• Joseph Schumpeter distingue dans Théorie de l’évolution économique, cinq sources d'innovation :

1. La fabrication de biens nouveaux ;
2. Les nouvelles méthodes de production ;
3. L'ouverture d'un nouveau débouché ;
4. L'utilisation de nouvelles matières premières ;
5. La réalisation d'une nouvelle organisation du travail.

• Peter Drucker en distingue sept[17] :
  • au sein de l'entreprise ;

1. L'imprévu ;
2. La contradiction ;
3. Les besoins structurels ;
4. Le changement ;
   • à l'extérieur de l'entreprise ;

5. Les changements démographiques ;

6. Les changements de perception ;

7. Les nouvelles connaissances.

• Alan Robinson et Sam Stern en distinguent six[18] :

1. L'adhésion aux objectifs ;
2. L'initiative individuelle ;
3. Les expérimentations officieuses (le bootlegging) ;
4. La sérendipité ;
5. Les stimulations créatives ;
6. La communication interne.

• Pour Eric von Hippel, la source d'innovation à privilégier est l'utilisateur pilote (lead user) ce qui donne naissance à l'innovation utilisateur (user innovation (en)).

Selon Ram Nidumolu, C.K. Prahalad et M.R. Rangaswani, la durabilité est un facteur clé d'innovation[19]. En effet :

• l'atteinte d'objectifs de respect de l'environnement peut baisser les coûts et augmenter les revenus ;
• dans l'avenir, seules les entreprises qui font du développement durable un objectif obtiendront des avantages compétitifs, ce qui signifie repenser les modèles économiques, les produits, les techniques, et les processus ;
• devenir durable est un processus en cinq étapes, et chaque étape comporte ses propres défis.

Philippe Bihouix et Benoît de Guillebon ont effectué avec l'association des centraliens une analyse approfondie des effets de l'innovation technique sur la consommation des métaux. La recherche de rendement et d'efficacité dans le développement des produits électroniques, des technologies de l'information et de la communication et de l'aéronautique a conduit à une surconsommation de métaux de toutes sortes depuis les années 1970. Ils concluent que pour rendre nos sociétés réellement durables, « il faudra sérieusement les orienter vers l'économie de ressources à moyen terme plutôt que vers la recherche de profit à court terme ». Toutes les parties prenantes devront être impliquées : le grand public, l'administration, les pouvoirs politiques, les entreprises et les experts techniques, pour parvenir à la transformation de notre modèle[20].

1980. Le Post-it. Une preuve que l'innovation nécessite une organisation agile favorisant la rencontre. Le post-it est un exemple d'innovation inattendue, conçue par accident et commercialisée en dehors d'un processus traditionnel de création de nouveau produit.

la sérendipité est une source d'innovation. Elle est un ingrédient des processus d'innovation dans le sens où celles-ci viennent souvent des rencontres imprévues entre différents acteurs.

La sérendipité se produit lorsque des accidents favorables arrivent à des individus perspicaces. C'est la conjonction d'un évènement imprévu et de la sagacité de son observateur. Il y a plusieurs façons pour une entreprise de la promouvoir :

1. Accroître la fréquence des coïncidences qui pourraient s'avérer fécondes en encourageant un penchant pour l'action, le bricolage, le travail de recherche empirique ;
2. Améliorer la prise de conscience des accidents qui se produisent ;
3. Étendre le champ de sagacité de l'entreprise pour provoquer un plus grand nombre de coïncidences heureuses.
4. Lister tout le personnel avec, en regard de chaque nom, ce que chacun sait des opérations de l'entreprise et que personne d'autre ne sait.

On peut valoriser la sérendipité en entreprise de plusieurs façons[21]^,[22] : créer les conditions de la sérendipité, par exemple en mettant en place des lieux de rencontre entre acteurs qui ne se côtoient généralement pas dans le quotidien, peut être un facilitateur d'innovation[23].

Des exemples de sagacité dans les heureuses coïncidences (la sérendipité) se trouvent dans les processus de la découverte du Téflon par Roy Plunkett, celle de son application par Bob Gore (Gore & Associates), le nylon, Nutrasweet, Canon et la technologie du Bubble-Jet.

Par exemple : le moteur à réaction (qui a bouleversé l'industrie aéronautique), l'hydrojet (1954), le conteneur (1960), l'ABS (1980), les écrans tactiles, les diodes électroluminescentes (DEL ou LED), la technologie Hybrid Synergy Drive de Toyota, la technologie Dual Cyclone de Dyson (1986), les winglets, etc.

Cette innovation se focalise sur la mise en œuvre d'un nouveau type de modèle d'entreprise pour un produit et service existant.

Il s'agit d'une innovation interne (réingénierie) et externe.

Par exemple, le low cost dans l'aviation (Southwest Airlines, EasyJet, HOP !, etc.) est une innovation du modèle d'affaires. Dans ce cas, le service évolue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premières places vendues).

L'innovation du modèle d'affaires nécessite souvent une modification importante des méthodes de production.

Différents modèles de vente produit se développent dès 2001 comme les chaînes de boutiques de type Apple Store d'Apple (2001) ou le Ouigo, le premier TGV low cost (2013).

à revoir

Les innovations d'organisation, aussi appelées innovations organisationnelles, innovations managériales ou innovations de business model, sont liées à l'organisation et au management du travail[24]. Ce sont de nouvelles méthodes organisationnelles dans l'activité, l'organisation du lieu de travail ou les relations avec l'extérieur[25]. Il s'agit donc souvent d'une innovation interne à l'entreprise mais qui peut aussi concerner ses relations extérieures.

Elles reposent sur « une combinaison complexe de ressources et de savoir-faire particulièrement difficile à identifier et à dupliquer »[26].

Ce type d'innovations se caractérise sous la forme de création d'un nouveau mode de production (une nouvelle machine plus performante) ou d'une nouvelle façon d'organiser la production (flexibilisation ou rigidification, par exemple).

Exemples : le Toyota Production System (TPS) de Toyota (1962)[27], Dell, la réorganisation de sa chaîne de production par Boeing, ou encore l'émergence de Linux et de l'Open Source, c'est-à-dire d'un management collaboratif avec des communautés externes d'innovation, rendu possible par la publication des sources (Jourdan et al., 2013, cité plus haut)

Elle suppose l’introduction d’un produit qui se caractérise par un certain degré de nouveauté et une certaine création de valeur. Elle correspond à ce que l'on désigne dans d'autres typologies comme de l'innovation incrémentale.

Un exemple serait un type de détergent à lessive « nouveau et amélioré ».

Elle suppose un degré considérable de nouveauté du produit et une création de valeur substantielle pour le client. Exemples : le distributeur automatique de billets (1967), le baladeur Walkman de Sony, qui a permis pour la première fois aux gens d’écouter de la musique à l’aide d’un lecteur de cassettes portatif, a été en 1979 un exemple d’innovation importante, l'hydrojet qui permet de construire des jetboats comme ceux permettant de faire parcourir les rapides de Lachine à Montréal aux touristes.

Elle est la moins courante et suppose des produits entièrement nouveaux qui engendrent une valeur substantielle pour le client. Exemples : la motoneige, le courrier électronique (1966), la carte de paiement. Au sens large, on peut considérer que l’automobile a été une innovation transformatrice puisqu’elle a complètement révolutionné au début du XX^e siècle la manière dont les gens se déplaçaient. Le scooter des neiges a transformé la vie au Canada et chez les Inuits.

• Innovations cumulatives (incrémentales), importantes et transformatrices
• 
  Une innovation cumulative (incrémentale) : un rayon de détergents à lessive.
• 
  Une innovation transformatrice : le scooter des neiges (1908).
• 
  Une innovation transformatrice : la carte de paiement (1967).
• 
  Une innovation importante : le distributeur automatique de billets (1967).
• 
  Une innovation transformatrice : le courrier électronique et son arobase (1972).
• 
  Une innovation importante : le Walkman TPS-L2 (1979).

Modestes, graduelles, continuelles améliorations de techniques ou de produits existants ; l'innovation incrémentale ne change généralement pas fondamentalement la dynamique d'une industrie, ni ne requiert un changement de comportement des utilisateurs finaux.

L'innovation incrémentale ne bouleverse ni les conditions d'usage ni l'état de la technique, mais y apporte une amélioration sensible. Elle est souvent le fruit de la volonté de l'entreprise de conserver son avance technologique sur ses concurrentes.

On parle aussi pour désigner une légère innovation incrémentale, d'« amélioration de produit ».

Henderson et Clark définie une amélioration comme une innovation incrémentale.

Une typologie des quatre grandes formes d'innovation[29].

Il s'agit d'une typologie matricielle célèbre présentée par Rebecca Henderson du MIT et Kim Clark d'Harvard en 1990.

D'après Rebecca Henderson et Kim Clark, au sein d'un produit ou d'un service, l'innovation concernera :

• le concept utilisé ;
• et/ou les liens entre les composants du produit/service[29] :

Les innovations incrémentales et radicales sont présentées comme des cas situés aux extrémités de chacune des dimensions. L’innovation architecturale apparaît comme une innovation basée sur les liens entre composants mais qui ne modifie pas radicalement le concept à la base du produit.

Innovation qui remet en cause les repères des acheteurs et modifie radicalement les comportements de consommation.

L'innovation de rupture amène très souvent des comportements de résistance de la part des consommateurs. Ce phénomène est modélisé par Biagio Di Franco sous la forme d'un processus en chaîne ayant la forme d'une « spirale de résistance à l'innovation », qui complète le modèle du cycle de vie et explique le taux élevé d'échecs avant et après les lancements de produits innovants[30].

Exemples d'innovations radicales : l'apparition de l'imprimerie, le passage du moteur à vapeur au moteur à explosion, du télégraphe au téléphone (fixe) (1877), du téléphone fixe au téléphonie mobile (1983), ou le passage de la cassette vidéo VHS au disque DVD (1995) puis au disque Blu-ray.

La technologie « de rupture », telle que définie par Clayton M. Christensen dans Innovator's Dilemma (1997) est initialement sous-performante par rapport aux besoins du marché principal, mais ses progrès la conduisent finalement à y répondre, tandis que la technique dominante devient sous-performante. C'est une technologie « dormante » qui peut mettre longtemps à progresser.

Selon Costas Markides et Paul Geroski, professeurs à la London Business School : « l'innovation radicale est une innovation qui, premièrement, introduit une nouvelle et importante (major) proposition de valeur qui change (disrupt) les habitudes et les comportements existants des consommateurs et, deuxièmement, dont les marchés qu'elle crée sapent (undermine) les compétences et les actifs complémentaires sur lesquels les concurrents existants ont bâti leurs succès ».

Le produit est considéré comme un ensemble de composants où chaque élément a une fonction spécifique et est lié avec les autres composants.

Il est donc nécessaire d'avoir une connaissance :

• sur les composants eux-mêmes et la façon de les intégrer dans un système ;
• sur les liens entre les composants ou architecture qui existe au sein du produit.

Cette architecture-produit peut faire l'objet de l'innovation, qu'on qualifie alors d'architecturale[29].

Pour Peter Scott-Morgan, consultant britannique naturalisé américain, de tout autres dimensions définissent des cultures d'innovation :

Cette forme d'innovation se définit par sa finalité qui vise son inclusion dans un environnement entrepreneurial, social, écologique, économique et humain.

En France, le Conseil supérieur de l'économie sociale et solidaire (CSESS) définit l'innovation sociale ainsi : « L'innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales, en impliquant la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et des usagers. Ces innovations concernent aussi bien le produit ou le service, que le mode d'organisation, de distribution, dans des domaines comme le vieillissement, la petite enfance, le logement, la santé, la lutte contre la pauvreté, l'exclusion, les discriminations… Elles passent par un processus en plusieurs démarches : émergence, expérimentation, diffusion, évaluation »[31].

Exemples : la Grameen Bank, ou Reinvent the Toilet Challenge de la Fondation Bill-et-Melinda-Gates[32].

L'innovation responsable peut être définie comme une solution pérenne répondant à un besoin du client ; cette solution, développée par une entreprise, une institution, un organisme, lui permet de croître profitablement en prenant en compte, du mieux qu'elle peut, les possibles impacts à court, moyen et long termes sur les citoyens[33].

Les trois axes indissociables de l'innovation responsable peuvent s'élaborer en trois problèmes[34] :

• « Devons-nous toujours répondre aux besoins des individus ? » C'est-à-dire que l'innovateur doit questionner les réponses à apporter aux besoins ;
• « Sommes-nous conscients, en tant qu'innovateurs, de notre incapacité à anticiper les conséquences de nos innovations (pour nos clients, notre cible) ? » Autrement dit, quels sont les impacts directs des innovations ?
• « Toujours en tant qu'innovateurs, savons-nous poser un regard sur les conséquences de nos innovations sur les modes de vie (pour la société dans son ensemble) ? » Ce troisième axe cherche à s'interroger sur les impacts indirects des innovations.

Xavier Pavie donne notamment l'exemple de deux sites Internet, Faismesdevoirs.com (qui proposait aux élèves de faire faire leurs exercices par des étudiants, fermé en 2009) et Note2be.com (qui propose aux élèves de noter les enseignants), confrontés à l'innovation possible, débridée, sans aucun regard sur les effets et les conséquences de leurs propositions. Ce que rend possible Internet est quasiment sans limite. Toutes ses capacités, y compris les plus malsaines, ne sont pas nécessairement à exploiter : réduire la connaissance à l'obtention d'une note correcte, juger son enseignant au nom d'un droit d'expression[35]...

Selon Xavier Pavie, l'innovation responsable n'est pas la simple recherche de l'amélioration de l'environnement, de la santé humaine ou des conditions de travail, mais l'intégration de l'ensemble de ces dimensions tout au long du processus de développement[36]^{[réf. incomplète]}.

Par une proposition de loi constitutionnelle enregistrée le 14 octobre 2014 à l'Assemblée nationale française, le député Éric Woerth considère que le principe de précaution constitue un frein à la croissance et à la compétitivité et propose d'y substituer, dans l'article 5 de la Charte de l'environnement, un « principe d'innovation responsable » afin de permettre « un développement économique efficace, réfléchi et pondéré face aux grands risques environnementaux ». Il y oppose ces deux fondamentaux attribuant à l'un inaction, interdiction et immobilisme et à l'autre puissance économique, opportunités et gains de productivité[37]. La proposition de loi a été rejetée par les députés le 4 décembre 2014[38].

• David Ricardo (innovation comme seul avantage concurrentiel non acquis).
• Joseph Schumpeter (la destruction créatrice, les grappes d'innovation),
• Robert Solow (le rôle du progrès technique dans le développement économique)
• Biagio Di Franco (modélisation de la résistance à l'innovation dans la phase de lancement du cycle de vie)

• Everett Rogers (la diffusion des innovations),
• Kenneth Knight (le bootlegging, c'est-à--dire les expérimentations officieuses),
• Peter Drucker (les sources de l'innovation) (1985)[40],
• Clayton Christensen (les technologies de rupture et les innovations de rupture) (1997),
• Biagio Di Franco (résistance à l'innovation),
• Eric von Hippel (les lead-users),
• Jeff Howe, le crowdsourcing. (2006)
• Geoffrey Moore (la théorie du « Chasm »)
• Hal Gregersen, (The Innovator's DNA[41])
• Henry Chesbrough(l'innovation ouverte),
• Anthony Ulwick (l'innovation orientée client (Outcome-Driven Innovation),
• Xavier Pavie (Innovation responsable)

Cette bibliographie recense trop d'ouvrages (février 2022).

Les ouvrages doivent être « de référence » dans le domaine du sujet de l'article dans lequel ils apparaissent. Il est souhaitable — si cela présente un intérêt — de les citer comme source et de les enlever de la section « bibliographie ».

 : document utilisé comme source pour la rédaction de cet article.

• Joseph Schumpeter, Théorie de l'évolution économique. Recherches sur le profit, le crédit, l’intérêt et le cycle de la conjoncture. Chap. IV à VI, 1935. Traduit de l'allemand, 1911. Une édition électronique, 2002

• Peter Drucker, La pratique de la direction des entreprises, Les Éditions d'Organisation, 1957. Traduit de The Practice of Management, 1954.
• Peter Drucker, Que sera demain ? Prévisions, Les Éditions d'Organisation, 1961, Chap. II, « Du progrès à l'innovation », traduit de Landmarks of Tomorrow, 1957. Disponible sur Google Book.Landmarks of Tomorrow
• (en) Kenneth Knight, « A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation Process », dans : The Journal of Business, 1967, Vol.40, p. 478–496

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