Gestion de la chaîne logistique

La gestion de la chaîne logistique (GCL[2]; en anglais, supply chain management ou SCM) est un savoir-faire d'application qui vise une mise en œuvre ou une gestion opérationnelle, soit le respect sur le terrain de l'enchaînement des tâches (illustré par le terme de « chaîne »), ainsi que le bon fonctionnement du système logistique, tel que fixé par le cahier des charges logistique de l'organisation concernée.

Pour les articles homonymes, voir GCL et SCM.

Ne doit pas être confondu avec Gestion de configuration logicielle.

La chaîne logistique: complexe et dynamique[1](cf. Wieland/Wallenburg, 2011).

L'objectif de la gestion de la chaîne logistique est de contribuer à la complexité de cette chaîne en proposant les différents mécanismes de coordination (Atour Taghipour, 2014)[3]. Récemment, la résilience de la chaîne d’approvisionnement est devenue un élément de plus en plus important du SCM[4]. En outre, les pratiques de gestion durable jouent un rôle croissant dans la SCM.

Un domaine d'activité étendu

Ce qui peut recouvrir un domaine très étendu soit :

  • Quoi? : l'ensemble, des processus et des informations associées ;
  • Où ? : en vue de l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur conception jusqu'au client final ;
  • Comment ? : et ce, aux conditions déterminées
  • Quand ? : et durant tout le cycle de vie des produits [5].

Ainsi, la chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux de matières (ou marchandises). Pour ce faire, elle gère directement les activités concernées, ou en tout cas est susceptible d'assurer une collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de maîtriser / piloter[6]. :

  • les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières premières concernées, etc. ;
  • mais aussi :
    • les ressources (ressources humaines internes ou prestataires externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport, transitaires, etc.),
    • les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules propres, etc.),
    • les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.),
    • les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export, douane, facturation, litiges, etc.),
    • les systèmes d'information et de contrôle de gestion.

Enjeux

La chaîne logistique, éventuellement « collaborative »[7] vise à garantir l'organisation et la qualité du service logistique en conformité avec les dispositions figurant au cahier des charges logistique.

  • Le service Logistique peut représenter aujourd'hui un élément important de la compétitivité prix ou hors prix. Dans certaines activités, la maîtrise du service logistique peut fonder un réel avantage concurrentiel, opposable aux compétiteurs présents sur le marché avec à la clé l'opportunité d'augmenter les ventes et / ou les parts de marché. L'avantage concurrentiel que peut apporter une bonne chaîne logistique repose sur le fait de « livrer aux clients les quantités exactes de produits commandés, exactement à la date convenue et dépenser le moins d’argent possible pour y arriver »[8].
  • Les finalités attribuées à la gestion de la chaîne logistique sont variables d'une organisation à l'autre, et peuvent comprendre :
    • la gestion de la qualité de service délivrée en aval vers les clients ou en amont la qualité de collaboration avec les fournisseurs ;
    • la promotion et/ou la défense de la notoriété et de l'image de l'Organisation ;
    • la gestion au moindre coût en vue d'améliorer ou de défendre la marge bénéficiaire de l'entreprise ;
    • la garantie de l'intégrité des personnes et de l'environnement, c’est-à-dire la sécurité et la sûreté. Ce qui permet à l'entreprise de rester présente sur le marché, en évitant les violations des règles professionnelles, les accidents ou sanctions réglementaires ;
    • la promotion de thèmes actuels, comme les économies d'énergie, la lutte contre la pollution, le respect de l'environnement, le développement durable, ou les produits et services éthiques.
  • Le résultat visé correspond à un ensemble d'objectifs (qualité, productivité, sécurité, sûreté) qui :
    • dépendent les uns des autres ;
    • doivent s'articuler en amont et en aval avec l'ensemble des processus de l'Organisation ;
    • doivent prendre en compte les attentes et besoins de la Clientèle servie.
  • Ceci explique l'importance critique de la fonction logistique pour de nombreuses entreprises : il n'est pas rare que les budgets logistiques représentent des sommes non négligeables. Ce qui vaut fréquemment aux directeurs logistiques ou responsables de la GRC de siéger dans les comités de direction, voire de rédiger et/ou présenter leur rapport d'activité aux représentants des actionnaires.

Organisation et gouvernance

La gestion des chaînes d’approvisionnement comporte un certain nombre de défis spécifiques concernant l’organisation des relations entre les différents partenaires tout au long de la chaîne de valeur. Les mécanismes de gouvernance formels et informels sont des éléments centraux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement[9]. La recherche en sciences de gestion note l’importance d’utiliser une combinaison appropriée de contrats et de normes relationnelles pour atténuer les risques et prévenir les conflits entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement[10]. Par ailleurs, des combinaisons particulières de mécanismes de gouvernance peuvent avoir une incidence sur la dynamique relationnelle au sein de la chaîne d’approvisionnement.

Périmètre et domaines d'application

Entre les parties prenantes de la chaîne logistique, circulent plusieurs catégories de flux :

  • des flux de marchandises qui vont de l'amont vers l'aval, et de l'aval vers l'amont si l'on intègre la « reverse logistic » ;
  • des flux de services
  • des flux financiers (qui vont en sens inverse) pour lesquels les supports sont le plus souvent électroniques : informations et moyens de paiements gérés électroniquement, chèque, mandat, carte de crédit, etc. sauf lorsque le paiement est fait en espèces ;
  • des flux d'information (qui vont dans les deux sens) :
    • de l'amont vers l'aval : en suivant les flux physiques,
    • de l'aval vers l'amont : remontée d'information en provenance du consommateur,
    • pour lesquels les systèmes supports sont de nature variée.

Les coûts de la chaîne logistique

Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts, soit principalement :
  • coûts de conception des produits ;
  • coûts d'approvisionnement ;
  • coûts de production ;
  • coûts d'immobilisation financière et de possession des stocks ;
  • coûts d'acheminement ou de transfert ;
  • coûts de rupture ;
  • coûts d'assurance;
[réf. nécessaire]

Dans le processus d'optimisation globale de la chaîne logistique, on parle de plus en plus de coût total de possession (en anglais : Total cost of ownership, en abrégé TCO).

Outils

La gestion de la chaine logistique conduit à interfacer ou à intégrer de nombreux outils développés par les entreprises, et censés couvrir des domaines variés:
[réf. nécessaire]

Cette intégration se fait à travers le développement :
  • d'une vision globale de la structure de la chaîne logistique (Usine, entrepôts, distribution, transports) et des partenaires et acteurs de cette même chaîne (Fournisseurs, producteurs, transporteurs, prestataires pour les fonctions externalisées) ;
  • du dimensionnement et de la localisation des sites ;
  • de la définition des flux et des modes de flux entre d'une part les sites et d'autre part à destination des clients ;
  • du choix des différents opérateurs ;
  • du choix des interfaces «Homme-Machine» les plus adaptés aux contraintes d'exploitation (codes-barres, codes EAN, GENCOD, RFID, Tracking, Vocal, etc.) ;
  • du choix des outils pour mettre en œuvre et animer cette chaîne ;
  • du choix des outils d'optimisation et des mesures de performance.
  • un outil pour répondre à l'ensemble des besoins de mutualisation des flux

Cette intégration loin d'être statique doit être revue en permanence pour s'adapter aux

  • nouvelles contraintes économiques (évolution des coûts - par exemple le renchérissement du pétrole) ou légal (évolution de la législation sur la protection de la planète) ;
  • conditions du marché (déplacement des centres de consommation - par exemple recentrage vers les pays émergents) ;
  • gains de productivité face à la concurrence (maintenir le couple coût/qualité des produits à un niveau attractif).
[réf. nécessaire]

Indicateurs

Les indicateurs doivent permettre de

  • mesurer la performance des différentes organisations (fournisseurs, transports, entrepôts, services logistiques, etc.) ;
  • piloter l'activité selon les objectifs principaux du métier (taux de service, niveaux de stock, coût, productivité, etc.).

Exemple d'indicateurs de stock :

  • évolution de la valeur de stock ;
  • évolution de la couverture de stock ;
  • évolution de la démarque ;
  • évolution de l'obsolescence du stock (périmés, déclassés, «rossignols»).

Exemple d'indicateurs de la fonction approvisionnement :

  • fiabilité de la planification ;
  • délai de livraison ;
  • taux de disponibilité ;
  • taux de service ;
  • évolution du nombre de commandes ou du nombre de lignes de commande.

Exemple d'indicateurs de la fonction entrepôt :

  • évolution du volume traité dans chaque processus de l'entrepôt ;
  • coût par unité d'œuvre de chaque processus ;
  • suivi de l'utilisation des capacités ;
  • taux de service de chaque processus ;
  • productivité de chaque processus.
  • suivi de l'absentéisme ;

Exemple d'indicateurs de la fonction transport :

  • suivi de l'utilisation des capacités ;
  • suivi du coût par unité de transport, par ligne de transport… ;
  • taux de service ;
  • taux de démarque.

Exemple d'indicateurs de la logistique des retours Reverse Logistics :

  • taux de service ; taux de retour ;
  • coût du flux des retours par rapport au flux global produit ;
  • suivi des flux et du niveau de stock en retour.

Notes et références
  1. cf. Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg (2011): Supply-Chain-Management in stürmischen Zeiten. Berlin. (en allemand)
  2. Terme recommandé en France par la DGLFLF : Journal officiel du 2/03/2010, voir FranceTerme
  3. Atour Taghipour, « Improving the Plan of a Manufacturing Network with Non-Integrated Business Units », International Journal of Applied Logistics, vol. 5, no 2,‎ , p. 1–11 (ISSN 1947-9573 et 1947-9581, DOI 10.4018/ijal.2014040101, lire en ligne, consulté le )
  4. Andreas Wieland et Christian F. Durach, « Two perspectives on supply chain resilience », Journal of Business Logistics, vol. _, no _,‎ , _–_ (ISSN 2158-1592 et 2158-1592, DOI 10.1111/jbl.12271, lire en ligne, consulté le )
  5. Cedillo, M.G., Pérez, A. (2010), Hybrid supply chains in emerging markets: the case of the Mexican auto industry, South African Journal of Industrial Engineering, May, Vol. 21, No.1, pp. 193-206.
  6. Paché G., Spalanzani A. (Dir. 2007), ‘La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs: perspectives stratégiques’, Grenoble: Presses universitaires de Grenoble, 256 p.. (ISBN 978-2-70611380-2).
  7. Roure, J., Simonot, P.Y. (2007) Logistique collaborative : une question d'avenir, Paris, Economica, Ministère de l’Écologie du Développement et de l’Aménagement Durable, 260p
  8. (en) Gary Marion, « Is Supply Chain Your Competitive Advantage? », sur thebalancesmb.com, (consulté le ) : « Get your customer what they want, when they want it—and spend as little money as possible getting that done. That’s an advantage any company can use […] »
  9. (en) Laura Poppo et Todd Zenger, « Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? », Strategic Management Journal, vol. 23, no 8,‎ , p. 707–725 (ISSN 1097-0266, DOI 10.1002/smj.249, lire en ligne, consulté le )
  10. (en) Fabrice Lumineau et James E. Henderson, « The influence of relational experience and contractual governance on the negotiation strategy in buyer–supplier disputes », Journal of Operations Management, vol. 30, no 5,‎ , p. 382–395 (ISSN 1873-1317, DOI 10.1016/j.jom.2012.03.005, lire en ligne, consulté le )

Voir aussi

Articles connexes

Liens externes

Bibliographie
  • (fr), Beaulieu M., Landry S., Roy J. (2006), Collaborer dans la chaîne logistique : État des lieux, Cahier de la recherche, N° 06-01, HEC Montréal, 13 p.
  • (fr), Blanquart C., Carbone V. (2008), La place du transport dans les organisations logistiques durables, Cahiers Scientifiques du Transport, N°54, pp. 11-24.
  • (fr), Carbone V. (2005), L’ampleur de la relation client-fournisseur : le cas des alliances logistiques, Logistique & Management, Vol. 13 – N°1, pp.89-98.
  • (en), Landry S., Trudel Y., Diorio M.O. (1998), Just-in-Time Supply: Cooperation, Competition, and Abuse, Competitiveness Review, vol. 8, n° 1, pp. 37-45.
  • (en), Livolsi, L., Camman, C., Roussat, C. (2006), Min S., Roath, A., Daugherty, P.J., Genchev, S.E., Chen, H., Arndt, A.D., Richey, R.G. (2005), Supply Chain Collaboration: What’s Happening, International Journal of Logistics Management, vol. 16, n° 2, pp. 237-256.
  • (fr), Lexipro, Lexique des termes en Logistique, Supplément Logistique et Magazine, N° octobre
  • (fr), Nakhla, M. (2009), l'essentiel du management industriel, DUNOD, 2e Edition.
  • (fr), Mondon, C. Le Chaînon manquant, management agile de la chaîne logistique en PMI, Editions AFNOR, 3e édition 2010 - Roman industriel
  • (fr), Gilles Paché, Alain Spalanzani (Dir. 2007), ‘La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs: perspectives stratégiques’, Grenoble: Presses universitaires de Grenoble, 256 p.. (ISBN 978-2-70611380-2).
  • (en), Siavash H. Khajavi, Jouni Partanen, Jan Holmström, "Additive manufacturing in the spare parts supply chain", Computers in Industry, Volume 65, Issue 1, January 2014, Pages 50–63.
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